УТВЕРЖДАЮ:
директор ОАО «Диана Аве»
________________ /Д.Оверченко/
“____” _________2002г
КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
КОМПАНИИ «ДИАНА АВЕ»
Цель: выработка механизмов обеспечивающих жизнеспособность и развитие подразделений компании.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ПОЛОЖЕНИЯ
В основу концепции положена необходимость
выработки правил и критериев, как необходимого инструмента для краткосрочных
управленческих воздействий направленных на выявление плохого управления
скрытыми ресурсами подразделения.
При этом приняты особые критерии реального распределения и поиска новых
ресурсов подразделения – особым образом полученные цифровые показатели,
числовые индексы.
Основным
критерием деятельности подразделения
является валовый объём реализации товаров или услуг (в денежном выражении).
Для анализа этой деятельности вводится
три уровня достижений подразделения:
1-й уровень:
фактический
– это то, что получено подразделением в настоящее время при существующих
ресурсах и ограничениях. Основным показателем при этом принимается достигнутый
на текущий момент объём реализации.
При определении фактического уровня достижений
подразделения важно структурировать валовый объем реализации по структурам и
номенклатуре. Необходимо понять что? и почему? достигнуто в настоящий момент.
Являются ли достигнутые результаты случайными или их величина прогнозируема и
определяется ресурсами подразделений или компании в целом (понять что? и почему?
достигнуто). Фактический уровень может быть структурирован на основные
компоненты: стабильно получаемый – обеспеченный опытом и ресурсами
компании в прошлом, случайно полученный «и», «или» не полученный) –
обеспечивается случайным стечением обстоятельств (какое-то лицо случайно в
определенное время оказалось в определенном месте).
2-й уровень: наличный – это то, что в принципе
может быть достигнуто при существующих ресурсах подразделения и ограничениях
диктуемых внешними обстоятельствами.
Основной
показатель (наличный объём реализации)
при этом определяется службой маркетинга и сбыта (подразделения или
компании) и предоставляется руководству компании.
Наличный
объем реализации представляет собой ту возможную максимальную величину объема
реализации компании, которая может быть обеспечена в настоящее время ее
ресурсами (материальными и людскими) и запасами (материальными и финансовыми) при максимально благоприятных
условия.
3-й уровень:
потенциальный
– это то, что удастся сделать, если подразделение будет наращивать ресурсы,
снимать ограничения, действуя в пределах доступных средств.
Службы компании ответственные за ее развитие выступают инициаторами необходимых (возможно раз в полгода) маркетинговых исследований в сфере деятельности подразделения с целью определения, уточнения, корректировки его наличных и потенциальных достижений.
Типичное маркетинговое исследование в сфере деятельности подразделения готовят отчет по определению следующих основных параметров:
-спроса (оценка процента подразделения в спросе на товары или услуги, который сложился на рынке, фактический параметр и потенциальный)
-предложения (анализ предложения на рынке товаров и услуг, тенденций его дальнейшего развития, процента подразделения в предложении фактического и потенциального)
-анализа номенклатурной шкалы предложения, тенденции её расширения или сужения, фактической шкалы номенклатуры подразделения и его потенциальных возможностей.
-цен (анализ составляющих цены на товары и услуг оказываемые подразделением, места подразделения на рынке и оценки конкурентов, возможностей формирования конкурентной цены и выхода на новые потенциальные возможности)
На основании комплексного анализа предложенных выше параметров формируются критерии динамики развития подразделения, а именно: наличный (в принципе возможный) объём реализации и потенциальный (доступный в перспективе) объём реализации подразделения.
Три основных показателя деятельности
подразделения:
-фактический достигнутый объём
реализации, (ФОР)
-наличный (возможный), (НОР)
-потенциальный, (ПОР).
Названные показатели являются основой для проведения
анализа динамики развития подразделения. Опираясь на них, вырабатывается новый
подход к планированию дальнейшей деятельности подразделения. Для этого вводится
понятие производительности и трех мер оценки производительности. Под производительностью подразделения
понимается его объем реализации. При чем, в качестве оценок деятельности
подразделения по производительности являются:
простая производительность (ПП), как отношение фактически достигнутого объёма реализации к наличному объёму реализации:
ФОР
ПП = ---------
НОР
скрытая
производительность (СП), как отношение наличного объёма реализации к потенциальному, которые
определены комплексным маркетинговым исследованием:
НОР
СП = ---------
ПОР
Текущая
производительность (ТП), как отношение фактически достигнутого к потенциальному:
ФОР
ТП = -------
ПОР
Полученные значения коэффициентов производительности являются показателями, которые позволяют определить динамику развития подразделения и наметить основные направления дальнейшей его деятельности: тактические, целевые и нормативные. Сравнительный анализ этих показателей позволяет определить в какой сфере деятельности подразделения имеются недоработки (нормативной, тактической, целевой).
Ресурсы
Сфера перспектив деятельности (целевые ресурсы (то, на что следует нацеливать
себя))
Объёмы
Сфера деятельности подразделения
(тактические (возможности) ресурсы)
|
|
Факт
текущий (норматив)
Норматив
0 фактический наличный потенциальный
На
основании анализа показателей и маркетинговых исследований формируются целевые
и тактические задачи подразделения на ближайшую и дальнейшую перспективу и в
конечном итоге план мероприятий и бизнес-план на срок год, два, пять. В плане
отражаются основные задачи по укреплению доли рынка и его расширению,
определяются приоритетные направления, необходимость в подготовке новых кадров,
схем и методов стимулирования задач развития, фонд поддержки перспективных
задач.
ВЫВОДЫ.
Основные задачи компании по развитию:
1.Анализ структуры компании и определение её
структур, которые разрабатывают методики развития, критерии, формы и методы
контроля и мотивирования. Определение фондов мотивации и стимулирования развития.
2. Отработка методик оценки динамики развития подразделений (коммерческих, как основных источников прибыли) на нескольких коммерческих подразделениях и её корректировка.
3.
Формирование источников и базы для
анализа, правила участия в таком анализе и выработки перспектив.
4.
Увязка целевых задач развития с существующими процессами и структурами.
5.
Отработка алгоритма постановки развивающих подразделение задач в рамках
совместных маркетинговых и аналитических исследований. При этом основой
обеспечивающей выработку и постановку этих задач может быть или комиссия или ее
надсистемная бюджетная структура.
Алгоритм формирования и запуска структур (как внутри подразделения так и
вне как часть компании), которым ставится цель, её параметры, дается инструмент
(мотив) движения и полная свобода действий в рамках выделенных средств и
показателей.
6. Выработка механизм контроля текущих показателей структуры, службы или временного коллектива, которому поставлена задача ускорения динамики подразделения или развития нового направления.